Parte 4

Parte 4

La mejora continua como base de la calidad

 

 

            Diferencias entre mejoras graduales y mejoras radicales. ¿Donde se inicia un programa para la mejora continua de los procesos? Comparación entre lo que ofrecemos y lo que nuestros clientes desean.   Al identificar los procesos clave y desarrollar sus procedimientos.

 

 

Equipos de trabajo para las mejoras continuas

 

            ¿Quiénes son los responsables de la calidad? ¿Que efecto tienen en el desarrollo de las características de nuestros productos los tres vectores del diseño de transformación?  La calidad se hace no se audita.   El elemento humano que papel juega.  ¿El trabajo se desarrolla en grupo o en equipo? ¿Cómo se desarrolla un equipo de trabajo?  ¿Motivación?   ¿Calidad en el trabajo?

 

 

Círculos de calidad

 

            ¿Que es un círculo de calidad? ¿Quién los desarrollo? ¿Para que? ¿Como se integran? ¿Como trabajan?

 

 

 

El liderazgo en los equipos para la calidad 

 

            ¿Que es el liderazgo, como se desarrolla, estilos de liderazgo,  antecedentes X-Y, como se desarrollan habilidades de liderazgo en la gente?

 

 

 

 

 

 


I.                   DINÁMICA DE GRUPOS

 

 

La DINÁMICA DE GRUPOS es el proceso social a través del cual la gente interactúa de modo directo; en los grupos pequeños recibe del nombre de dinámica de grupos; es decir, el estudio de las fuerzas que actúan ene l interior de un grupo.

 

Un GRUPO son dos ó más miembros que interactúan de tal manera que la conducta o el desempeño de cada miembro está bajo la influencia de la conducta o el desempeño de los otros miembros // Dos o más personas que se hallan en mutuas se hacen interdependientes entre sí // Conjunto de individuos cuyas relaciones mutuas de hacen interdependientes entre sí.

 

Los elementos de un grupo son individuos, pues una serie de personas constituyen un grupo. Sin embargo, no cualquier colección arbitraria de gente – como todos los estudiantes cuyos apellido comienzan con la misma letra – constituyen un grupo. Para que a una serie de personas se les califiquen como un grupo, deben relacionarse entre sí de algún modo definido.

 

Para que se forme un grupo, sus miembros deben de cubrir las siguientes condiciones:

 

Como razón fundamental para la existencia de los grupos, encontramos que todos y cada uno de sus miembros creen que pueden llenar una o varias necesidades, en colaboración con los demás, que solos no podrían llevarla a cabo.

 

Se puede identificar tres tipos diferentes de circunstancias que dan nacimiento a los grupos:

 

1)     Formación deliberada: una o varias personas pueden crear deliberadamente un grupo para lograr algún objetivo.

a.      Grupo de trabajo.

b.      Grupo para resolver problemas.

c.      Grupo de acción social.

d.      Grupos mediadores.

e.      Grupos legislativos.

f.        Grupos de clientes.

2)     Formación espontánea: un grupo puede formarse espontáneamente debido a la gente que viene a participar en él. Con la participación en estos grupos se persigue obtener satisfacción de la afiliación. Su formación es basada en elecciones interpersonales voluntarias.

3)     Designación externa: un conjunto de individuos puede volverse grupo porque otra gente los trate de modo homogéneo. Nace de la identificación que la sociedad hace sobre personas con rasgos personales particulares.

 

A su vez, los grupos pueden ser:

u    Formales: las exigencias y los procesos de una organización motiva la formación de distintos tipos de grupos (pueden se demando o de tarea).

u    Informales: agrupamientos naturales de personas en la situación de trabajo, en respuesta a necesidades sociales. No surgen como resultado de un designio deliberado, sino que más bien se producen naturalmente. (pueden ser de interés o de amistad)

 

 

Etapas de Desarrollo Grupal

 

1)     Aceptación mutua.

Los miembros se resisten a comunicarse unos con otros. Estos empiezan a conocerse unos a otros y van concentrándose en la tarea del grupo.

 

2)     Comunicación y toma de decisiones.

Los miembros comienzan a comunicarse abiertamente entre sí, dando como resultado una mayor confianza e incluso una interacción más amplia dentro del grupo; surge el conflicto respecto a cuestiones como status, control y dirección apropiada del grupo.

 

3)     Motivación y productividad.

Se despliegan los esfuerzos para alcanzar las metas del grupo. El grupo trabaja como una unidad cooperativa y no competitiva; aparecen normas del grupo para dirigir el comportamiento y sentimiento de cooperación.

 

4)     Control y organización.

Se valora la afiliación del grupo, las metas del grupo adquieren prioridad sobre las metas individuales y se respetan las normas o se ejercen sanciones. Se integran los papeles funcionales y se realizan diversas tareas.

 

 

Características de los Grupos

 

Estructura.

Los miembros del grupo se diferencian en factores tales como la pericia, agresividad, el poder y el status. Cada uno de los miembros ocupa una posición dentro del grupo. El patrón de relaciones entre las posiciones constituye la estructura del grupo.

 

 

 

Jerarquía del status.

Las diferencias de status ejercen una poderosa influencia sobre el patrón y el contenido de las comunicaciones dentro del grupo.

 

Papeles.

Cada posición en la estructura del grupo lleva asociado un papel que consiste en las conductas que se esperan de quien ocupa esa posición.

 

Papel actuado.

Es el comportamiento que tiene la persona realmente.

 

Normas.

Son estándares que comparten todos los miembros del grupo y que rigen la conducta de los participantes.

 

Liderazgo.

El líder de un grupo ejerce cierta influencia sobre los miembros de éste. El líder es un miembro respetado y prestigiado que ayuda al grupo a alcanzar sus metas, capacita a los miembros para la satisfacción de sus necesidades, incorpora los valores del grupo, es la personas elegida por los miembros para representar el punto de vista de todos cuando interactúa con otros líderes, es quien ayuda en los conflictos grupales.

 

Cohesión

Los grupos poseen una comunidad o proximidad de actitudes, conducta y desempeño y a esto se le ha llamado cohesión, es decir, se constituye como una fuerza que actúa sobre los miembros para que permanezcan unidos. Un grupo está cohesionado porque: las metas del grupo y de los miembros son compatibles y están claramente especificadas, el grupo tiene un líder carismático, la reputación del grupo indica que cumple con sus tareas con éxito, el grupo es suficientemente pequeño como para que sus miembros hagan oír y evaluar sus opiniones.

 

 

Conflicto

 

Es el desacuerdo respecto a las metas o a los métodos con que se alcanzan.

Tiene las siguientes fuentes:

 

 

 

 

 

Resultados del conflicto.

El conflicto puede dar origen a cuatro resultados bien diferenciados según la forma en que intenten resolverlo los participantes. Las estrategias para su resolución pueden ser de igual manera cuatro:

 

 

 

 

 

 

Estrategia de resolución

Resultado probable

Evitación

Suavización

Imposición

Confrontación

Perder-perder

Perder-ganar

Ganar-perder

Ganar-ganar

 


 

DINÁMICA DE CONFLICTO

GANAR-GANAR

 

 

OBJETIVO

Identificar las ventajas de trabajar en equipo y analizar las desventajas del trabajo aislado.

 

PARTICIPANTES:

Equipos de área.

 

MATERIAL

·        Formato de registro.

·        Hojas de rotafolio.

 

DURACIÓN

30 minutos.

 

DESARROLLO

El juego se desarrolla entre 4 grupos y a 10  “rounds” (vueltas).  Durante estas “vueltas” los 4 grupos interactúan entre sí, a través de sus decisiones.  La decisión más importante que toman los grupos en cada vueltas, es elegir entre “X” o “Y”.

 

La tabla siguiente muestra los resultados posibles que pueden obtenerse al votar por “X” o por “Y”.

 

Cuando la votación total de los 4 grupos es:

El resultado para cada grupo será:

4X-0Y

3X-1Y

 


2X-2Y

 

1X-3Y

 


0X-4Y

 

Todos los grupos pierden un peso

X’s ganan un peso

Y pierde tres pesos

X’s ganan dos pesos

Y’s  pierden dos pesos

X gana tres pesos

Y’s pierden un peso

Todos los grupos ganan un peso

 

 

 

Las vueltas n=5, 8 y 10 tienen eventos e importancia especiales.  Antes de tomar decisiones de dichas vueltas, cada grupo escogerá a un representante y lo enviará a las negociaciones, regresará a su grupo e informará.  Poco después se tomará la decisión del “round” correspondiente, no sin antes recordar y releer el objetivo del ejercicio, ya que cualquiera que sea la votación  global de los “rounds” 5, 8 y 10, el  resultado se multiplicará por 3,5 y 10 respectivamente.

Para llevar el registro de los resultados (*) cada equipo, preparará la Tabla de Resultados.

 

Round

Decisión de mi grupo

Decisión intergrupos

Ganancia o pérdida

Saldo

1

 

 

 

 

2

 

 

 

 

3

 

 

 

 

4

 

 

 

 

5

 

 

 

 

6

 

 

 

 

7

 

 

 

 

8

 

 

 

 

9

 

 

 

 

10

 

 

 

 

 

*Los resultados de cada vuelta se darán en forma privada al instructor, por escrito o verbal.  Sin embargo, no se especificará qué grupos votaron por X’s o Y’s.

 

El instructor registrará en hoja de rotafolio la elección de cada grupo, sin que dichos datos sean vistos por los participantes, únicamente anunciará el resultado global (# X’s y #  Y’s) así como la ganancia o pérdida para cada alternativa, esto en cada ronda.

 

El instructor, enfatizará el objetivo del ejercicio así como por cuanto se multiplicará el resultado, justo antes de que los grupos hagan su elección en las rondas 5, 8 y 10 y que los representantes regresen con información de sus negociaciones.

 

Al final el instructor solicitará el saldo por equipo registrándolo en su hoja de rotafolio, sumar algebraicamente los totales, para poder obtener un gran total.

 

Así, mostrará su registro a los participantes, conduciendo la reflexión, observando los siguientes puntos:

 

·        Cómo, la competencia desleal provoca deserción y separación.

·        La posibilidad de generación de riqueza, por los 4 grupos era de (25X4=100) al elegir todos “Y”, comparada con el gran total obtenido.

·        Cómo, el aparente ganador, en papel de proveedor, se quedó son clientes al empobrecerlos.  Hacer analogía con la situación económica de México 1995.

·        Cómo, dando a ganar, gana uno mismo sin perder mercados y conservando la dinámica económica.

 

 

II. GUIA PARA INTEGRAR UN EQUIPO DE TRABAJO PARA LA CALIDAD

 

1.- Nuestra misión como equipo

o ¿Cuál es nuestra misión?

o ¿Cuál deberá ser mi equipo para lograr la calidad?

o ¿Cuáles son nuestros objetivos a corto, mediano y largo plazo?

 

2.- Agrupación

o ¿Quiénes somos? (aspectos personales y familiares)

o ¿Qué posición ocupa cada uno?

o ¿Cuál es nuestra experiencia?

o ¿Por qué me interesa trabajar en este equipo?

o ¿En qué actividades compartimos responsabilidad?

 

3.- Integración y cohesión

o ¿Cómo nos conoceremos mejor?

o ¿Seré capaz de dar todo mi esfuerzo por ellos?

o ¿Qué esperan de mí mis compañeros?

o ¿Qué se espera de todos nosotros?

o ¿Mis aportaciones serán tomadas en cuenta?

o ¿Mis limitaciones y deficiencias serán superadas con el trabajo en equipo?

 

4.- Mecánica de funcionamiento

o ¿Cuál será nuestro método básico de trabajo?

o ¿Cómo nos dividiremos el trabajo?

o ¿Cómo mediremos nuestros resultados?

o ¿Cómo serán conducidas nuestras juntas de trabajo?

o ¿Cómo vamos a tomar decisiones?

 

5- Operación del equipo

o ¿En que equipo(s) es conveniente que participe?

o ¿Mis funciones son congruentes con mis conocimientos, habilidades y experiencia?

o ¿Qué indicadores usaremos para conocer permanentemente nuestro desempeño?

o ¿Estamos corrigiendo lo que no marcha bien?

o ¿Estamos motivados para seguir trabajando?

 

6.- Mejora del desempeño

o ¿Qué técnicas utilizaremos para corregir los errores?

o ¿Qué debemos hacer para superar nuestro nivel de rendimiento?

o ¿Estamos capacitados en la utilización de técnicas y herramientas de mejora?


Dinámica de Trabajo en Equipo para la Mejora Continua

 

SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

 

EDWARD DE BONO

Blanco..

Neutro y Objetivo.

Hechos objetivos y cifras.

 
 

 

 

 

 

 

 

Negro.

Triste y negativo.

Los aspectos negativos.

 
 

 

 

 

 

 

 

Verde.

Vegetación, crecimiento fértil y abundante.

Creatividad e ideas nuevas.

 
 

 

 

 

 

 

 

Rojo.

Emociones, ira, furia.

Punto de vista emocional

 
 

 

 

 

 

 

 

Amarillo.

Alegre y positivo.

El pensamiento positivo

 
 

 

 

 

 

 

 

Azul.

Frío, color del cielo.

Control y organización del pensamiento

 
 

 

 

 

 

 


Dinámica para Integración de Equipos

 

 

 

 

 

SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO

 

 

 

“ Son aproximadamente las 10:00 a.m. de un día de julio y usted acaba de estrellarse en una avioneta bimotor en el desierto de Sonora al noroeste de la República Mexicana.  La avioneta conteniendo los cuerpos del piloto y copiloto esta completamente quemado;  sólo queda el armazón.  Nadie del resto de los pasajeros está lastimado.

 

 

El piloto no pudo notificar a nadie la posición exacta en que se encontraban antes de ocurrir el accidente; sin embargo, por los paisajes que vieron antes de ocurrir éste, suponen que están 105 kms.  fuera del curso indicado en el plan de vuelo.  Antes del accidente, el piloto les informó que se encontraban a unos 120 kms. al sur de un pequeño poblado, el cual era el lugar habitado más cercano.

 

 

El terreno donde se encuentran es plano a excepción de unos cuantos cactus y pitahayas.  El último reporte del tiempo indica que la temperatura alcanzará 43° C y ustedes están vestidos con ropas ligeras, como shorts, pantalones, camisas de manga corta, calcetines y zapatos.

 

 

Entre todos tienen un total de $35.50 en monedas sueltas y $950.00 en billetes;  un paquete de cigarros, una pluma atómica y todos tienen pañuelo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DESARROLLO

 

 

·        En la siguiente hoja encontrará una lista de los 15 objetos que quedaron en buenas condiciones.  La tarea consiste en:

 

TRABAJO INDIVIDUAL:

 

 

-         Ordenarlos de acuerdo a su importancia para poder sobrevivir.  Coloque el número 1 en el objeto que considere más importante, el número 2 en el siguiente, etc., y el número 15 en el menos importante.  (15 minutos).

 

 

TRABAJO DE GRUPO:

 

 

-         Su grupo deberá tomar una decisión en equipo, es decir, en colaboración.  Todos los miembros del grupo deberán de tratar de llegar a una decisión de grupo.  Por lo tanto, la elección de cada uno de los 15 objetos deberá ser acordada por todos y cada uno de los miembros del equipo, antes de tomar la decisión definitiva.  (una hora)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

HOJA DE TRABAJO INDIVIDUAL

 

 

 

 

 

 

Individual

Equipo

Oficial

1.  Linterna ( 4 baterías)

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2.  Cuchillo (tipo navaja)

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3.  Mapa aéreo seccional del área

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4.  Impermeable de plástico (grande)

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5.  Compás magnético

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6.  Baumanómetro (instrumento para medir la presión sanguínea)

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7.  Pistola calibre 45 (cargada)

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8.  Paracaídas (rojo y blanco)

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9.  Botella con tabletas de sal (1000)

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10.  Un litro de agua por persona

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11.  Un libro titulado “Animales comestibles del desierto”

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12.  Un par de lentes para el sol por persona

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13.  Dos litros de vodka (180°)

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14.  Un abrigo por persona

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15.  Un espejo para cosméticos

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INFORMACIÓN PARA EL INSTRUCTOR

 

No. 1 ESPEJO DE COSMÉTICOS

Entre todos los artículos, el espejo es absolutamente crítico.  Es el instrumento más indispensable para comunicar la presencia del grupo.  A la luz del día, un espejo puede generar un reflejo de 5 a 7 millones del poder de la luz.  Además el reflejo puede ser visto más allá del horizonte.  Con él tiene usted una oportunidad del 80% de ser encontrado y recogido.

 

No. 2 ABRIGO

Una vez que se ha establecido el sistema para comunicar dónde está el grupo, el siguiente problema es detener la deshidratación de los cuerpos. El 40% de la humedad del cuero que se pierde en la deshidratación, se pierde por  la respiración y la transpiración.  La humedad perdida por la respiración puede detenerse permaneciendo inmóvil.  La humedad pérdida por la transpiración, se puede detener con el abrigo, impidiendo que el calor y el aire seco contacten la piel. Sin el abrigo, el tiempo de vida se reducirá cuando menos en un día.

 

No. 3 UN LITRO DE AGUA

Usted puede sobrevivir 3 días, con sólo los artículos anteriores.  Aunque el litro de agua no extenderá significativamente el tiempo de vida, sí puede ser útil para detener la deshidratación.  Sería conveniente beberla cuando surja la sed, con el fin de mantener la lucidez necesaria para el primer día en que hay que tomar decisiones y levantar un refugio.  Comenzada la deshidratación, es imposible hacerla retroceder con el agua.

 

No. 4   LINTERNA (4 BATERIAS)

Es el único recurso rápido y confiable para señalar durante la noche. Con la lámpara y el espejo usted tiene una capacidad de señalamiento de 24 hrs. también puede tener usos múltiples durante el día. El cono reflector y la lente pueden usarse como señal, así como para prender el fuego. El cilindro de las baterías puede usarse para cavar o como recipiente en un alambique improvisado (ver impermeable de plástico, No. 7)

 

No. 5 PARACAÍDAS (ROJO Y BLANCO)

El paracaídas puede utilizarse tanto como señal o como refugio.  Los cactus pueden servir como soporte de una tienda; los tirantes como cuerdas y la tela –doblada varias veces- puede proporcionar sombra para reducir cuando menos en 20% la temperatura.

 

No. 6 CUCHILLO (TIPO NAVAJA)

Aunque no tan crítico como los artículos anteriores, puede servir para armar la tienda, cortar cactus para extraer la humedad.  Otros múltiples usos le dan éste rango.

 

No. 7  IMPERMEABLE DE PLÁSTICO (GRANDE)

Con él se puede hacer un alambique solar. Primero habría que cavar un hoyo y colocar ahí pedazos de cactus. Colocando el plástico sobre el hoyo y con una piedra regular en medio para que tenga una forma cónica, se puede colocar una diferencia de temperaturas, que haga que la humedad en el hoyo se condense por debajo del plástico. Si se coloca el cilindro de la lámpara exactamente debajo de la forma cónica del impermeable, se podrá obtener hasta un litro de agua por día. Aunque puede ser útil este recurso, no significa que produce agua en cantidades significativas.

 

No. 8 PISTOLA CALIBRE 45 ( CARGADA)

Al final del segundo día, usted ha perdido el habla y no puede caminar. La pistola puede ser entonces útil para señalar por medio del sonido. Tres tiros en rápida sucesión (…) es la señal internacional de auxilio.

 

No. 9 UN PAR DE LENTES PARA EL SOL POR PERSONA

Para el segundo día la fototalmia y la retinitis puede ser un serio problema.  De los restos del avión, se puede obtener hollín para usarse alrededor de los ojos; se puede conseguir material para confeccionarse también una visera. Los lentes, sin embargo pueden facilitar las cosas. Además la tienda del paracaídas está proporcionando ya cierta sombra.

 

No. 10 BAUMANÓMETRO

Los materiales de ese instrumento pueden servir para cubrir partes del cuerpo y reprimir la luz del sol y/o la deshidratación.

 

No. 11 COMPÁS MAGNÉTICO

Fuera de la posibilidad de utilizar partes de su superficie como reflectores de luz, el compás tiene poco uso.

 

No. 12 MAPA AÉREO SECCIONAL DEL ÁREA

Puede ser útil para prender fuego o como papel de baño.  Puede usarse para cubrir la cabeza o confeccionar una visera.

 

No. 13 LIBRO TITULADO “ANIMALES COMESTIBLES DEL DESIERTO”

Puede tener diferentes usos, por ejemplo prender fuego, elaborar objetos para tomar líquidos, etc.

 

No. 14 DOS LITROS DE VODKA 180°

Si se ingiere alcohol el cuerpo requiere de mayor cantidad de agua, pudiéndose provocar deshidratación.

 

No. 15  PASTILLAS DE SAL

La sal, en climas calurosos, no retiene el agua del cuerpo; por el contrario, se expira más fácilmente y se provoca una deshidratación inmediata. 

III. LIDERAZGO

 

Conceptos Básicos

Como parte inicial del estudio del liderazgo, es necesario repasar algunas definiciones:

Administrar:

“Crear y poner a funcionar el conjunto de condiciones y actividades que permitan a la empresa alcanzar sus objetivos, a través del uso y desempeño adecuado de los recursos disponibles”.

“Es el trabajo con y a través de individuos y grupos para lograr metas de la organización”. Administrar es un conjunto de pasos, que comprenden las cinco fases del proceso administrativo; planeación, organización, control, integración y dirección.

 

Poder:

“Es el potencial de influencia de una persona”.

Es una medida del potencial que tiene una persona para conseguir que los demás hagan lo que ella desea que hagan, a la vez que evita verse obligada por otros a hacer lo que no quiere hacer.

El poder es el recurso que permite que un líder influya en otros.   Es un medio que puede o no ser utilizado.

 

Autoridad:

“Es el poder legitimizado por la posición formal que ocupa un individuo en una organización social”.

Es decir, autoridad es el poder de posición que le da a una persona el puesto que ocupa. La cantidad y tipo de poder es otorgada por niveles superiores y puede cambiar de una persona a otra en posiciones similares, o en una misma persona en momentos diferentes.

 

Liderazgo:

“Es el proceso de influir sobre las personas de modo que éstas se esfuercen hacia el logro de las metas del grupo”.

“Es el proceso de influir sobre las conductas de un individuo o grupo”.

El liderazgo es la forma que utilizamos para influir, y el Poder es nuestra capacidad de influencia, es decir, el liderazgo es el ejercicio del poder.

Es el lograr que una persona haga lo que queremos, cada jefe tiene su propia manera de actuar algunos gritan, otros amenazan, otros piden, otros sugieren, esa forma de actuar es su estilo de liderazgo.

 

Dirigir:

“Es encauzar coordinadamente los recursos hacia el logro de las metas planteadas”.

Son las conductas con las cuales un jefe indica las acciones a seguir por sus colaboradores.


DINÁMICA DE LIDERAZGO

 

Ejercicio: LOS ICOSAEDROS

 

USOS:

 

-                                                                                            Analizar los estilos Gerenciales sobre la productividad de un grupo.

-                                                                                            Observar las reacciones individuales y de grupo en un ambiente de competencia.

-                                                                                            Observar cómo se desperdician los recursos cuando se compite, existiendo la posibilidad de cooperar.

 

RECURSOS  MATERIALES:

 

-                                                                                            Instructivo para los participantes (gerentes) A, B y C.

-                                                                                            Tres sobres con:  dos compases, dos reglas de 30cm., pegamento, 20 cartoncillos, dos tijeras, una escuadra.

-                                                                                            Guía para el observador.

-                                                                                            En cada salón, una mesa para 8 personas.

-                                                                                            Hoja de rotafolio o pizarrón.

 

DURACIÓN:

 

-                                                                                120 minutos.

 

TAMAÑO DEL GRUPO:

 

-                                                                                Entre 15 y 20 personas.

 

DISPOSICIÓN DEL GRUPO:

 

-                                                                                En equipos de 5 a 8 personas.

 

INSTRUCCIONES ESPECÍFICAS:

 

-                                                                                            El director del juego nombrará a tres gerentes de planta, asignándolos a tres grupos formados al azar.

-                                                                                            Cada grupo recibirá un paquete de abastecimiento para la producción.

-                                                                                            Cada planta producirá icosaedros.  Se deben producir tantos como se puedan.

-                                                                                            Para que el icosaedro pase por el control de la calidad deberá llenar los siguientes requisitos:

a)                                          Que los vértices del cuerpo sean puntas.

b)                                         Que las caras no estén hundidas.

c)                                          Aristas bien pegadas.

d)                                         Limpieza aceptable.

e)                                          Aristas de 5 cm.

-                                                                                            Ganará la planta con mayor número de icosaedros aceptados.

-                                                                                            No está prohibido conseguir otro tipo de recursos.

 

DESARROLLO:

 

-                                                                                            Antes de iniciar el ejercicio, seleccionar a los gerentes, repartirles los papeles que desempeñarán en las plantas A, B y C.

Estos  papeles son los estilos Gerenciales X, Laissezfaire, y Y.

-                                                                                            Explicar al gerente el papel que desempeñará.

-                                                                                            Al comienzo del ejercicio se reparte el instructivo.  El instructor debe dar tiempo para su lectura.

-                                                                                            Antes de que el grupo pase al lugar de trabajo, se le asigna un gerente.

-                                                                                            El instructor debe supervisar la actuación de los gerentes en cada grupo.

-                                                                                            Terminado el ejercicio, hay que checar la calidad de los icosaedros; se puede formar un comité, con un representante por planta.  Es necesario ser estricto en ésta fase.

-                                                                                            Terminado el control de calidad, poner en una hoja de rotafolio, los resultados del juego y comenzar el análisis.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INSTRUCTIVO PARA EL GERENTE DE LA PLANTA  A

 

 

 

No enseñe esto a nadie

 

 

 

Usted será un gerente Autocrático.  Siga estas indicaciones aunque le cueste.  Entre mejor las siga mayor éxito tendrá este juego.

 

Al comenzar el juego, usted NO saluda a nadie de su gente.  Lo primero que dirá a ellos será: “Yo soy el gerente de esta planta A y vamos a ganar.  Vamos a producir 20 icosaedros.”

 

¿Cómo organizará la producción? En serie.  Habrá, pues, departamentos como éstos:

 

                        Diseño

Corte

Doblado

Pegado

Acabado

 

Organizado el trabajo, NO permitirá que se cambien de puestos sus obreros.  El nombramiento para cada puesto, a su vez, hágalo rápido y a su gusto.

 

Como supervisor de su gente, usted exigirá mucho.  Apurará a los lentos, se enojará por cualquier falla, exigirá disciplina (NO admitirá “relajitos”).

 

Usted desempeñará un control estricto.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INSTRUCTIVO PARA EL GERENTE DE LA PLANTA  B

 

 

 

No enseñe esto a nadie

 

 

 

Usted será un Gerente “Bonachón”.  Siga estas indicaciones aunque le cueste.  Entre mejor las siga, mayor éxito tendrá este juego.

 

Al comenzar el juego, usted se muestra alegre, optimista y amigable.  Dice que van a ganar “porque van a crear un gran ambiente en el grupo”.

 

Una vez dicho esto dice que “se organicen como quieran”.  Apenas comiencen a hacerlo, en la primera oportunidad les dice que confía en ellos y que se va a tomar un café.

 

Al regresar,  si la gente le reclama o está desesperada porque no salen bien las cosas, los calma diciendo “que no hay por qué apurarse”, que lo que importa es que “haya buen espíritu en el grupo”.

 

Si se siente muy presionado por ellos, ayude en algo al grupo pero NO DIRIJA.

 

Si no, se siente presionado, dedíquese a animar, a “crear ambiente”.

 

Acuérdese que usted es bonachón, por lo tanto NO EXIGE.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INSTRUCTIVO PARA EL GERENTE DE LA PLANTA C

 

 

No enseñe esto a nadie

 

 

Usted será un Gerente Participativo.  Siga estas indicaciones aunque no le parezcan muy acertadas.  Entre mejor las siga, mayor éxito tendrá este juego.

 

Al comenzar el juego, se muestra usted interesado en todos y preocupado a la vez por “cómo producir con éxito y con calidad los icosaedros”.  En esta parte del juego, usted le dará mucha importancia a la PLANEACIÓN con PARTICIPACIÓN de todo su grupo.  Se necesita recabar ideas de todos; acuerdo, cuando menos mayoritario, en la forma de organizar la producción; compromiso de todos para entregar su capacidad máxima por el grupo; fijar el número de icosaedros que producirán, etc.

 

Durante la ejecución de los planes del grupo, usted desempeñará una dirección flexible, es decir, interés por la producción cuando se necesite; atención a la gente cuando se necesite; ayuda técnica o ayuda moral según se requiera.

 

Deje que el grupo se autocontrole en gran parte.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

GUIA PARA LOS OBSERVADORES

 

 

1.      Estilo predominantemente del gerente.

-                                                                                            Toma de decisiones.  Autócrata –Consultivo- Demócrata.

-                                                                                            ¿Qué tanto tomó en cuenta las sugerencia de sus subordinados?

-                                                                                            ¿Dio libertad a los subordinados dentro de sus funciones?

 

 

2.      Reacciones del subordinado frente a su jefe.

-                                                                                            ¿Cuáles fueron las principales frases de desahogo de los empleados? Frente a él –En su ausencia.

-                                                                                            ¿Cómo aceptaron las disposiciones del gerente?

-                                                                                            ¿Necesitaron supervisión y presión los empleados para trabajar?

-                                                                                            ¡Qué tanta involucración hubo en los empleados  por su tarea y por su grupo de trabajo?

-                                                                                            Ante los resultados finales del ejercicio: ¿Cómo se responsabilizó el gerente? ¿Al director del juego? ¿Al grupo mismo?

 

3.      Eficiencia.

-                                                                                            ¿Hay relación entre lo que ocurrió en el grupo y sus resultados?

-                                                                                            ¿Qué influyó más en la eficiencia del grupo, la tecnología desarrollada o el ambiente cultural que crearon?

 

4.      Otras observaciones.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

GRAFICA DEL ICOSAEDRO Y DE LA PLANTILLA NECESARIA PARA ARMARLO

 

Escala ½

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Dinámica de Liderazgo

 

EL DIRIGENTE: LA FUSION DEL JEFE Y EL LIDER.

 

CUESTIONARIO

 

Este instrumento proporciona una comparación de los valores administrativos. Indique su preferencia entre las dos alternativas de cada renglón seleccionado los números aprobados. Algunas de las alternativas le parecerán igualmente atractivas, o igualmente inadecuadas. Por favor trate de escoger la que relativamente esté más de acuerdo con manera de pensar.

 

Para cada renglón tiene usted tres puntos a distribuir en cualquiera de las combinaciones siguientes:

 

1. Si usted aprueba completamente la alternativa (A) por sobre la (B) escriba la cifra 3 sobre la línea A y O sobre la línea B:

 

A         3         

 


B         0         

 


2. Si usted aprueba completamente la alternativa (B) por sobre la (A) escriba:

 

A         0         

 


B         3         

 


3. Si usted aprueba la alternativa (A) un poco más que la (B) escriba:

 

A         2         

 


B         1         

 


4. Si usted aprueba la alternativa (B) un poco más que (A), escriba:

 

A         1         

 


B         2         

 

 


Utilice únicamente la combinación de números que aparece en el ejemplo anterior. Trate de relacionar cada renglón con su pensamiento y conductas actuales, así como en la forma como usted trabaja.

 

1.       Un funcionario o supervisor es responsable de ...

A _________              Mantener en alto la moral de sus colaboradores; en esta forma la producción vendrá por sí sola.

 

B _________              Mantener una alta producción; de esta manera la gente responderá.

 

2.       Al tratarse de sugerencias hechas por los colabores ...

A _________              Usted no expresa su reacción a ninguna de ellas hasta que su jefe hay emitido su juicio, después comuníquela a sus colaboradores.

 

B _________              Léalas o escúchelas y decida por sí mismo si deberá pasarlas a su jefe; sin embargo, cerciórese de que sus colabores sepan que sus sugerencias son tomadas en cuenta.

 

3.       Cuando alguno de sus colaboradores tiene problemas en el desempeño de su trabajo, el funcionario deberá ...

A _________              Apoyarlo y animarlo; el colaborador necesita saber que puede contar con su jefe.

 

B _________              Trabajar con el colaborador para que comprenda cuál es el problema y como puede evitarlo en el futuro.

 

4.       El funcionario que obtiene los mejores resultados es aquel que indica a su gente lo que espera de ellos...

A _________              Y no se retracta

 

B _________              Pero comprende que la gente probablemente no corresponda completamente a lo esperado

 

5.       En la planeación, el funcionario deberá participar a las personas afectadas a fin de ...

A _________              Dejar  que formen sus propios planes, porque la gente cuando no es presionada aporta ideas con las que colabora voluntariamente.

 

B _________              Trabajar con ellos hasta desarrollar un plan mutuamente aceptable.

 

6.       Cuando un funcionario vea que sus colabores se van temprano, deberá...

A _________              No decir nada para no herir sus sentimientos

 

B _________              Hablarles acerca de la importancia de su trabajo y cómo se les toma en cuenta en el mismo. A la vez que se les menciona el hecho de que se van temprano.

 

7.       Para evitar cambios de parecer cuando el funcionario toma una decisión, deberá basarse en ...

A _________              Informes. Razonando profundamente para que no sea necesario cambiar de parecer si se encuentra con resistencia por parte de los colaboradores.

 

B _________              Lo que sepa que su jefe apoyará, para asegurarse de que no habrá preguntas.

 

8.       La gente siendo lo que es, generalmente...

A _________              Producirá más si su jefe se encarga de cuidar sus necesidades emocionales dándoles ánimo y reconocimiento cuando lo merezcan.

 

B _________              Trabajará para una mayor productividad, si se hace con un verdadero conocimiento de los factores involucrados.

9.       Desde su punto de vista, el rendimiento debe ser ....

A _________              Lo más alta posible, sin importar las exigencias sobre los colabores.

 

B _________              Lo suficiente para mantenerse fuera de problemas.

 

10.   Cuando un colaborador está en desacuerdo con el funcionario, éste deberá escuchar para comprender...

A _________              Las ideas del colaborador y explicar lo que piensa como funcionario, después deberá tomar todo el tiempo necesario para discutir el asunto con el colaborador hasta obtener una solución aceptable.

 

B _________              Los puntos de desacuerdo, después convencerá al colaborador que sus propias opiniones son correctas.

 

11.   Un funcionario evitará problemas...

A _________              Aceptando sin protestar el ritmo de trabajo que los colaboradores se han fijado.

 

B _________              Haciendo que los colaboradores encuentren placentero su trabajo, fijándose su propio ritmo de trabajo.

 

12.   Para promover más empeño, el funcionario deberá desarrollar las decisiones importantes...

A _________              En equipo de funcionario y colaborador para coordinar esfuerzos.

 

B _________              En forma aislada (el funcionario solo) para asegurar eficiencia y responsabilidad.

 

13.   Cuando haya conflictos entre los colabores, el funcionario deberá mantenerse al margen...

A _________              A menos que haya problema, en cuyo caso deberá ofrecer su ayuda para aliviar la situación.

 

B _________              Para que puedan resolver sus propios problemas de una forma u otra, así el funcionario no se involucra ni se lo toman a mal.

 

14.   Cuando el funcionario se entreviste con sus colabores, el objetivo principal deberá ser...

A _________              Desarrollar objetivos para delinear el trabajo y decidir cómo deberá efectuarse el mismo.

 

B _________              Darles la oportunidad de participar haciendo sugerencias y ayudando al jefe a tomar decisiones sobre el curso de acción a seguir.

 

15.   Después que se ha terminado un trabajo difícil el funcionario deberá...

A _________              Demostrar su aprecio por un trabajo bien hecho; suavizar las cosas para restaurar las buenas relaciones; ya que la tensión se desarrolla al estar llevando a cabo algún trabajo.

 

B _________              Tener sus planes listos para el siguiente trabajo que deberá presentarles en cuanto terminen el anterior.

 

16.   Cuando los colaboradores tienen problemas entre sí, el funcionario debe...

A _________              Hablar con ellos separadamente y al conocer los hechos, ofrecer una solución justa para ambos.

 

B _________              Evitar entrometerse ya que por lo general las personas se vuelven contra los intrusos.

17.   Al terminar un trabajo, el funcionario deberá comentarlo con aquellos que lo llevaron a cabo...

A _________              Para ayudarles a que aprendan de la experiencia señalando los puntos fuertes y los puntos débiles, animándoles a que hagan sugerencias tendientes a mejorar.

 

B _________              Para saber como se llevó a cabo el trabajo y por lo tanto dar reconocimiento al grupo o individuos por su contribución sobresaliente, como debe ser.

 

18.   Cuando el colaborador y su jefe no estén de acuerdo, el funcionario deberá...

A _________              Explicar las razones de su decisión y, aunque lo sienta, su decisión es definitiva.

 

B _________              Decirle que usted es el jefe y su decisión es definitiva.

 

19.   La armonía entre los colaboradores puede obtenerse...

A _________              Induciéndoles a resolver activamente los problemas de trabajo.

 

B _________              Haciéndoles saber que primero está el elemento humano.

 

20.   Cuando alguno de los colaboradores se resista a trabajar como se le ha ordenado, usted, como funcionario deberá....

A _________              Explicarle que los reglamentos son para beneficio de todos y pedirle que los cumpla, para bien de la institución.

 

B _________              Ignorar la situación por un tiempo; no hay razón para provocar un pleito que pueda ocasionar un mal reporte a la dirección

 

21.   Para que un colaborador obtenga el más alto respeto de su jefe, deberá informarle de...

A _________              Lo que necesita saber a fondo; ya sea que las cosa vayan bien o mal.

 

B _________              Únicamente de las cosas que están fuera de orden y que requieren su atención

 

22.   Cuando un funcionario esté planeando una operación y sus colaboradores le proporcionen algunas ideas, deberá incluir...

A _________              Las sugerencias que crea son de valor y deberá recordar agradecer a quienes contribuyeron.

 

B _________              Todas las sugerencias en alguna forma, ya sean buenas o malas.

 

23.   Al ocurrir violaciones a políticas de la institución, el funcionario deberá...

A _________              Actuar de manera rápida y correctiva para asegurarse de que no volverá a suceder.

 

B _________              Permitir que suceda: uno aprende mejor cuando descubre sus propios errores.

 

24.   Cuando se esté desarrollando un nuevo proyecto, el funcionario deberá...

A _________              Trabajar con su gente reuniendo información y tomando las decisiones necesarias que regirán tanto al colaborador como al superviso, respecto a cómo el proyecto se lleva a cabo.

 

B _________              Reunir la información relevante, buscar ideas de aquellas personas que trabajarán en el proyecto, analizar los hechos y pedir recomendaciones. Después presentará su solución a los colaboradores ganando su colaboración para el mismo, mostrándoles como se han tomado en cuenta sus ideas.

 

25.   Al planear un trabajo el funcionario deberá...

A _________              Confiar en su propia experiencia y si es necesario en la de expertos, planear la forma en que deberá hacerse el trabajo y luego asignar sus responsabilidades individuales a cada hombre.

 

B _________              Hablar con cada uno de sus colaboradores y ayudarle a planear  el trabajo en la forma que el desee hacerlo.

 

26.   Un funcionario deberá...

A _________              Comprender que la gente no desea trabajar mucho, pero deberá ver la forma en que se trabaje lo suficiente para salir del paso.

 

B _________              Obtener un mayor rendimiento haciendo que sus colaboradores tomen parte en las decisiones

 

27.   Las metas deberán fijarse...

A _________              No altas, pero tampoco bajas, de esta forma los colaboradores comprenderán que son justas.

 

B _________              Reconocer que deben fijarse tan alto como los colaboradores las acepten con gusto.

 

28.   El jefe deberá reconocer que si la gente trata de trabajar lo menos posible...

A _________              Deberá forzarlos tanto como pueda aunque provoque descontento y antagonismo.

 

B _________              no puede hacer mucho al respecto, excepto aceptar la situación.

 

29.   Cuando el funcionario revise la actuación de un colaborador...

A _________              Deberá discutir los puntos  fuertes y débiles del colaborador, enfatizando su punto más débil, pero asegurándose de que el colaborador comprende y acepta la forma en que ha sido evaluado.

 

B _________              Evaluará qué tan bien han trabajo juntos, considerará los cambios positivos tanto en el jefe como en el colaborador y establecerá metas de mejoramiento para ambos.

 

30.   al seguir el proceso en el trabajo, el jefe deberá...

A _________              Dejar en paz al colaborador si algo va mal, ya se enterará por los medio usuales.

 

B _________              Averiguar cómo se siente el colaborador, asegurándose de que ellos se dan cuenta de su preocupación e interés por el bienestar de ellos.

 

31.   Una manera de obtener resultados es fijar metas para colaborador...

A _________              Solicitar su ayuda si estas metas no se obtienen.

 

B _________              Asegurar su cumplimiento desde un principio.

 

32.   Cuando el funcionario y el colaborador no estén de acuerdo, el jefe deberá...

A _________              Ser práctico y no hacer nada, ya que lo más probable es que el problema se soluciones.

 

B _________              Tratar el desacuerdo abiertamente y arreglarlo de una vez por todas.

 

33.   Un funcionario que verdaderamente conocer a las personas, deberá planear un trabajo...

A _________              Mostrando a sus colaboradores el cuadro completo, después los animará para que hagan el trabajo de la manera más confortable para ellos.

 

B _________              Llegando a sus propias decisiones después de tomar en cuenta las ideas de los colaboradores que tomarán parte del trabajo.

 

34.   Las juntas del jefe con sus colaboradores, son de gran ayuda cuando se usan para...

A _________              Tomar decisiones en cuanto a la forma en que deberá hacerse el trabajo.

 

B _________              Transmitir decisiones sobre como deberá hacerse el trabajo.

 

35.   Al examinar la actuación del colaborador, el jefe deberá comprender que...

A _________              Puesto que la mayoría de las evaluaciones formales son poco delicadas y pueden lastimar sentimientos, la experiencia en el trabajo es el mejor maestro.

 

B _________              Es importante para el empleado entender su verdadero lugar con relación a otros colaboradores.

 

36.   Cuando un empleado no está de acuerdo con su jefe, el jefe deberá...

A _________              Cambiará su posición para conservar la cooperación.

 

B _________              Ver que el empleado obedezca órdenes.

 

37.   Después de planear el trabajo, el jefe deberá...

A _________              Observar el progreso de los puntos de más interés y decidir junto con la gente que esta haciendo el trabajo si el proyecto amerita cambios.

 

B _________              Dejar que los hombres desarrollen el trabajo, ya que le consultarán todos los problemas que consideren importantes.

 

38.   Un funcionario deberá...

A _________              Obtener ideas y opiniones de las personas que harán el trabajo antes de decidir lo que deberá hacerse.

 

B _________              Usar su propio conocimiento y habilidad para determinar lo que deberá hacerse ya que para esto está el empleado.

 

39.   Un funcionario puede reducir resistencia a los cambios...

A _________              Resaltando los aspectos positivos a las personas.

 

B _________              Actuando con extrema cautela para no romper la rutina.

 

40.   Cuando surge un desacuerdo entre el jefe y el colaborador, el jefe...

A _________              Y el colaborador deberán analizar el desacuerdo hasta que ambos lleguen a una decisión final.

 

B _________              Dirá la última palabra.

 

V A L O R E S   A D M I N I S T R A T I V O S

 

DATOS PERSONALES

 

 

NOMBRE:_____________________________________________________

 

 

PUESTO:_____________________________________________________

 

 

 

 

9.9

9.1

5.5

1.9

1.1

1

 

B

 

A

 

2

 

 

B

 

A

3

B

 

 

A

 

4

 

A

B

 

 

5

B

 

 

 

A

6

 

 

B

A

 

7

 

A

 

 

B

8

B

 

 

A

 

9

 

A

 

 

B

10

A

 

B

 

 

11

 

 

 

B

A

12

A

B

 

 

 

13

 

 

 

A

B

14

A

 

B

 

 

15

 

B

 

A

 

16

 

 

A

 

B

17

A

 

 

B

 

18

 

B

A

 

 

19

A

 

 

B

 

20

 

 

A

 

B

 

9.9

9.1

5.5

1.9

1.1

21

A

B

 

 

 

22

 

 

A

B

 

23

 

A

 

 

B

24

A

 

B

 

 

25

 

A

 

B

 

26

B

 

 

 

A

27

 

 

A

B

 

28

 

A

 

 

B

29

B

 

A

 

 

30

 

 

 

B

A

31

 

B

A

 

 

32

B

 

 

 

A

33

 

 

B

A

 

34

A

B

 

 

 

35

 

 

B

 

A

36

 

B

 

A

 

37

A

 

 

 

B

38

 

B

A

 

 

39

 

 

 

A

B

40

A

B

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IV. LA COMUNICACIÓN COMO COMPROMISO EN LAS ORGANIZACIONES

 

JOSE DAVID PICHARDO ESPINOZA

MAESTRIA EN MAO-DEP-FCA

 

Para este aspecto, se retomarán los conceptos básicos que el autor Fernando Flores plantea en su obra “Inventando la Empresa del siglo XXI”, donde se analiza a la organización como redes de conversaciones y compromisos.

 

*Flores pretende reorganizar la teoría de la administración , mediante el énfasis en las similitudes que tienen los conceptos comunicación y administración.

 

Flores considera a al comunicación en función de los compromisos hechos en las conversaciones y a la administración en términos de la creación, responsabilidad e iniciación de nuevos compromisos en las organizaciones. Es decir, no limita a la comunicación únicamente como un proceso de transmisión de información, sino la concibe como un proceso acabado en cuanto a la consecución de los compromisos obtenidos mediante ésta.

Para él las organizaciones son conjuntos institucionales que predeterminan la estructura de los compromisos, y sostiene que con su enfoque se relaciona desde su naturaleza esencial, los conceptos comunicación y administración.

 

ADMINISTRACIÓN

 

Para Flores esta palabra implica un sentido de interés para la acción, tiene que ser efectiva y cooperativa; es en sí la generación de contextos en los cuales se puede realizar consistentemente la acción.

 

Este autor hace tres reflexiones sobre lo que significa administración: “1. una disciplina concerniente al problema técnico de la optimización de la toma de decisiones; 2. una disciplina que busca el enriquecimiento de las categorías y de la calidad de las explicaciones para las organizaciones y para la acción en general; 3. lo que se deriva directamente de la práctica concreta de atacar los problemas de organización y eficiencia.”

 

Sin embargo, señala que el error fundamental de los teóricos de la administración, es que nunca han desarrollado estudios adecuados acerca del papel que juega el aspecto humano en las organizaciones. Al respecto, Flores indica que este inacabado estudio del aspecto humano en la organización se debe primordialmente a la incomprensión del fenómeno de la comunicación.

 


COMUNICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

 

Aunque todos los textos clásicos reconocen la relevancia del concepto comunicación, la mayoría de ellos la ubican en el plano meramente de portadora de información.

“¿Qué es comunicación? Definimos “comunicación” como el proceso por el cual una idea es transferida de una fuente a un receptor con la intención de cambiar su comportamiento”.

 

Aunque la anterior definición no le es lo suficientemente convincente, por lo que Flores añade el concepto fundamental del uso del lenguaje como una expresión de compromiso.

 

Para él se puede desarrollar una teoría del lenguaje y de la acción que puede comprender los problemas de comunicación y administración. Por esto señala la necesidad de hacer una teoría que de alguna manera pueda explicar la acción comunicativa, misma que posteriormente se explica tal y como la entiende este autor.

 

Así, para el desarrollo de esta teoría, flores retoma “la teoría de los actos del lenguaje” inspirada por J. L. Austin y desarrollada y ampliada luego por john r. Searle, particularmente en su obra “taxonomía de los actos del lenguaje y la noción de que cuando hablamos contraemos un compromiso”

Flores sustenta su teoría en torno a dos conceptos centrales: conversación y diseño.

“...Conversación es la unidad mínima de interacción social orientada hacia la ejecución con éxito de acciones. Diseño es nuestro nombre para la práctica interpretativa de producir un discurso para administrar los tipos recurrentes de quiebres que impregnan las prácticas humanas”

sobre el concepto quiebre, se abundará más adelante.

 

LOS QUIEBRES EN LAS ORGANIZACIONES

 

Para entender a la comunicación y a la administración, flores sustenta su teoría desde los actos del lenguaje y la hermenéutica de Heidegger.

 

Desde esta perspectiva, Flores inicia con lo que el llama concepto de quiebre que es algo muy importante de tematizar cuando se trata de personas y equipos en una organización, tener en cuenta las repercusiones que puede traer un quiebre, ayuda a realizar de mejor manera las tareas que se hacen en la organización.

 

Un quiebre es “...cualquier interrupción en el flujo suave y no examinado de la acción. Incluye acontecimientos que los participantes podrían catalogar como negatiVos (como cuando la pluma con la que uno escribe se le acaba la tinta), o como una nueva oportunidad positiva (por ejemplo, un pensamiento útil al azar que interrumpe el flujo de la escritura o bien un amigo que golpea la puerta).”

 

Flores indica que existen tres tipos de quiebre; el primero, tiene que ver con la durabilidad de las herramientas y equipo, que con el tiempo pueden deteriorarse, el segundo, que indica que siempre puede faltar algo y eso interrumpe el éxito de algún proceso administrativo; y el tercero es todo aquello que nos impide relacionarnos con éxito con las cosas. Es decir, es lo que se ha deteriorado, lo que está faltando u obstruyendo algún proceso laboral.

 

Un quiebre es entonces todo aquello que nos impide relacionarnos con éxito en el mundo, situaciones imprevistas que rompen el curso del alguna actividad, un quiebre incluso es lo que puede caracterizar a las organizaciones como problema, ya que los quiebres, desde esta perspectiva, son los que afectan el sano desarrollo de una organización.

 

Por otra parte el concepto acción a través del grado de compromisos adquiridos mediante el lenguaje, es fundamental para el diseño en la organización que permita corregir de mejor los quiebres organizacionales.

 

Flores señala que en cualquier circunstancia la acción existe, aunque en diferentes manifestaciones según se trate el caso. Lo que es mas, el concepto que él maneja de acción, tiene que ver siempre con algo profundamente lingüístico. Además, indica que en las acciones que se llevan a cabo en las organizaciones, se pueden manifestar otros tipos de quiebre, a los que llama quiebres lingüísticos que son de diferentes categorías, estos son:

 

EN CUANTO A INTELIGIBILIDAD

 

Sí la expresión es cuestionada, la comunicación sólo tendrá éxito en la eliminación de los malos entendidos; para esto se pueden utilizar las explicaciones, aclaraciones, traducciones, paráfrasis, según sea el caso.

 

EN CUANTO A VERDAD

 

El consenso peligra cuando se duda de la verdad de lo que alguno dice. Para tal efecto, es importante presentar evidencias de lo expresado y de esta manera demostrar la validez, con esto se quiere decir, que el balanceo de estas relaciones pueden conformar elementos básicos para el logro de la acción colectiva. Entonces, evidenciar la validez es muy importante en el caso de que se presente, puesto que la verdad de lo que uno dice, es puesta en duda de un modo tan fundamental que la comunicación se rompe o se continua en un nivel distinto.

 

EN CUANTO A SINCERIDAD

 

El consenso también se puede perder, cuando alguna parte acusa a la otra utilizando engaños o mentiras, en este sentido, para que la comunicación se logra, es necesario restaurarla mediante la confianza mutua y la buena fe de las partes, para en este sentido lograr la concordia y estar en condiciones de asumir responsabilidades o aceptar obligaciones.

 

EN CUANTO A LEGITIMIDAD

 

El consenso se puede caer si se pone en tela de juicio el derecho de una parte para ejecutar cierto tipo de actos, como pueden ser actos que violan las normas o que el rango de la otra parte no le permite realizar cierta cosa. Para la solución a este tipo de problemas, en el contexto de la conversación, es necesario estudiar las normas reconocidas, los valores o autoridades establecidas de las que nose hacía caso o eran mal entendidas.

 

Todo lo anteriormente expuesto por Flores, son una serie de factores que de alguna u otra forma se pueden presentar en las organizaciones, por eso, señala, la cooperación mutua de los actores de una organización es fundamental en la estructura del lenguaje; aquí se pueden encontrar las condiciones de la vida social, la cooperación mutua es necesidad, incluso para la supervivencia de las organizaciones, es decir elemento básico que de alguna manera tienen que garantizar la supervivencia del sistema. Por otra parte, Flores señala de gran importancia las acciones estratégicas que los actores llevan a cabo en las organizaciones, en la medida que cada acción de los actores corresponde a su muy privilegiada estrategia. Al respecto Flores dice que en la vida de las corporaciones se han estado impregnando frecuentemente de comportamientos destructivos y que incluso los grandes problemas sociales del mundo responden a formas estratégicas de comportamiento. Esto último es algo que el diseño para las organizaciones siempre tendrá que tomar muy en cuenta.

 

Se entiende con todo lo anterior que los quiebres serán inevitables en cualquier organización, sin embargo, las Organización debe estar consciente y preparada de que efectivamente los quiebres se presentarán y debe saber cómo actuar para enfrentarlos; cuando se presentan los quiebres, entonces se están encontrando áreas de mejora.

 

Se puede complementar el análisis que Flores hace de los quiebres organizacionales a partir de la interpretación que de éstos  se hace desde la perspectiva de otros autores como: Crozier, Friedberg en su obra El Actor y su Estrategia y Habermas, con su teoría de mundos.

 

Desde la perspectiva de Crozier y Friedberg, se puede decir que los quiebres en las organizaciones se ubican desde la estrategia de los actores en el campo de acción que la propia organización estructura, es decir la facultad única de la organización para la elaboración del constructo organizativo. El grado de libertad y las relaciones de poder que el actor tiene para, incluso el manejo de la incertidumbre pueden ser parte los quiebres organizacionales en la medida que la organización no establezca las condiciones necesarias que favorezcan la mejor realización de la acción colectiva.

Crozier  y Friedberg conciben a la organización como un problema por explicar en la medida que esta habitada por seres humanos que tienen que realizar la acción colectiva. Es decir, estos autores ven los quiebres organizacionales desde la perspectiva estratégica de los actores a través de las relaciones de poder y conformación del constructo organizativo del campo de acción que la organización permite, aunque reconocen que no pueden existir sistemas completamente libres, por eso el grado de libertad del actor, como tampoco sistemas completamente cerrados, que es el caso de que la organización tiene que estructurar su campo de acción en la medida que al menos tiene que garantizar su supervivencia.

 

Crozier y Friedberg, se puede afirmar, verían los quiebres organizacionales a través de las relaciones de poder en las interacciones de unos con otros.

 

Parte de la propuesta a los quiebres que estos autores plantean, es que a través de la conformación de nuevos constructos, se realice un proceso de acción colectiva donde los actores inventen nuevas formas de cambio, que esté sustentada en una estructuración más consciente de los campos de acción.

 

Crozier y Friedberg verían los quiebres organizacionales no a partir de la organización sino a partir del razonamiento de los actores.

 

Otra alternativa que estos autores proponen a los quiebres, es la conformación de grupos estratégicos y permanentes de trabajo que sean capaces de hacer labores coordinadas en cierta oportunidad, no sin antes considerar seriamente la interacción como testimonio de la capacidad colectiva del grupo.

 

Por otra parte, ven los quiebres a partir de el área restringida de negociación que la organización impone a los actores, que incluso puede ser otra solución a los quiebre, pues dice, el actor siempre busca un mínimo de satisfacción en sus acciones, independientemente del grado de libertad que tengan.

 

Finalmente se puede decir que Crozier y Friedberg  verían los quiebres organizacionales en un terreno donde las relaciones de poder son la base del juego como instrumento de la acción organizada; y siempre desde la perspectiva del actor.

 

Los quiebres de la organización a partir de la perspectiva de Habermas, se dan en los tipos de acciones a partir de lo que se puede llamar la teoría de mundos de Habermas. Desde la perspectiva de Habermas, se puede decir que los quiebres organizacionales se dan en lo que él llama el tercer mundo, que  es donde se dan las relaciones internas entre productos simbólicos de la mente humana, que en sí son los constructos de los que Crozier y Friedberg hablan, los quiebres, entonces, desde esta perspectiva se pueden identificar en la manera en como los actores cartografían o hacen mapas mentales de una situación dada, y lo que es mas, a partir de que las organizaciones están habitadas por humanos, hacen imposible la realización de estos mapas mentales.

 

Habermas propone como una alternativa a los quiebres, la configuración de un mundo de vida que constituya el transfondo de la acción comunicativa, que además sea capaz de conformar lo co-dado, que es donde se mueven en común los actores en sus interacciones y que a partir de lo co-dado se refieren temáticamente a algo en el mundo.

 

Retomando los conceptos de Habermas para referirnos a los quiebres organizacionales, se puede decir que estos a partir del concepto de acción. De hecho basándonos en el concepto de acción de Habermas, se puede tener algunas alternativas a los quiebres. (anteriormente se señalo el concepto de acción teolológica como un mecanismo reductor de quiebres organizacionales).

 

EL DISEÑO DE LA COMUNICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

 

Si se quieren anticipar los quiebre, la empresa necesita estar mejor organizada y equipada para hacer frente a los conflictos que se puedan presentar.

 

Para tal efecto, Flores denomina diseño a todas aquellas prácticas que se utilicen para tratar de anticipar los quiebres. Todo esto tienen que ver con la educación, del saber cómo hacer las cosas dentro de la organización: del desarrollo de teorías e incluso de la puesta en práctica a través del método ensayo-error. El lenguaje forma parte importante aquí, ya que a través de cualquier nuevo método de enseñanza, del nuevo lenguaje que se utilice, dependerá el éxito de una nueva manera e hacer as cosas: así, la propuesta de Flores liga a la comunicación con la administración.

 

El diseño nunca evitará los quiebres pero si ayuda mucho a aquéllos que se desenvuelven en un medio rodeado de quiebres. “Para esto s necesario ofrecer entrenamiento, desarrollar la comprensión adecuada de la terminología, las habilidades y procedimientos necesarios para reconocer lo que se ha desbaratado y cómo resolver la situación, solicitando ayuda de los colaboradores apropiados. La efectividad el diseño puede mejorarse si se mantiene un registro dinámico en la memoria o por medio de comentarios hechos por actores pretéritos, que pueden ser leídos o transmitidos a los recién llegados. El diseño es algo que ya existe en una tradición viva.

 

PAUTAS PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

 

Para tal efecto, Flores indica que existen cinco premisas fundamentales para este tipo de diseño.

 

LAS ORGANIZACIONES COMO REDES DE CONVERSACIONES

 

Ante todo una organización que busca su permanencia en su sector, se compromete a cumplir ciertas actividades. Es decir, puede sobrevivir en la medida que contraiga compromisos y los cumpla; consecuentemente, debe estar preparada para hacer frente a los quiebres que se le presenten y no poner en peligro la habilidad de contraer compromisos.

 

Entonces, al satisfacer los compromisos, la organización esta inmersa en una red de conversaciones. Estas redes. Están materializadas en las diferentes áreas de una empresa que se intercomunican.

 

Al respecto Flores indica: “...el proceso de comunicación debería ser diseñado para traer consigo una toma de conciencia significativa de la ocurrencia de los quiebres y de las directivas apropiadas para ellos. Debe reforzarse y desarrollarse la toma de conciencia de cada miembro de la organización sobre su participación en la red de compromisos”.

 

 

EL DISEÑO COMO ACTIVIDAD Y SUS TRES AREAS

 

Una primera área, es el diseño organizacional que está relacionado con la división más eficiente del trabajo y con las herramientas necesarias para hacer bien sus labores. Otra es el diseño del equipamiento que no consiste en otra cosa mas que proveer de todas las herramientas necesarias al actor para hacer bien sus actividades. Esto tiene que ver con que si se demuestra su recurrencia, se puede proveer a la gente de las herramientas y procedimientos necesarios para hacer frente a los quiebres. Finalmente, el diseño de la implementación que tiene que ver con el desarrollo de la competencia comunicativa, normas y reglas para la organización y el equipo de comunicación que refleje la inquietud para anticipar los quiebres.

 

COMPETENCIA COMUNICATIVA

 

Para Flores, la competencia tiene que ver con la habilidad para relacionarse con el mundo, las buenas cualidades administrativas y la responsabilidad y el cuidado por los otros. “La competencia comunicativa es la capacidad de expresar las propias intenciones y de responsabilizarse de la red de compromisos que las expresiones y sus interpretaciones generan.”

 

Por otra parte señala que es necesario educar para una buena competencia de esta índoles. Esta competencia necesariamente tendrá mucho que ver con el lenguaje y situación cultural en que se encuentra.}

 

RESOLUCIÓN VS TOMA DE DECISIONES

 

Flores llama al proceso de trasladarse de la irresolución a la solución, deliberación. Aquí es característico el cuestionamiento de cómo dirigir las acciones, puesto que en algún punto del proceso se distinguen las propuestas, diferentes opiniones, sugerencias, etc. luego el sujeto comienza a formarse un criterio acerca de los cursos de la acción propuesta, es decir, comienza el proceso de elegir; toma una serie de cálculos para tomar un criterio de acción o una resolución.

 

Aunque ésta no siempre produce resultados satisfactorios, siempre es importante el punto de la deliberación; con esto se entiende conformar el diseño como parte del ensayo-error; pero siempre tomando en cuenta que los riesgos que se corran deben garantizar al menos la existencia del sistema.

 

ACERCA DE LA PRODUCTIVIDAD

 

Flores dice que la productividad debe verse sobre los supuestos del nivel output que pueda ser esperado desde un nivel dado de input. Esto –dice- se puede enriquecer cuando las actividades comunicativas está integradas dentro del proceso de trabajo.

 

En este sentido, Flores recomienda para hablar de productividad, el enfoque de input-output, observando la cadena de pedidos-promesa y así reconstruir las redes

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dinámica de Comunicación

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

LA HISTORIA

 

 

 

 

Un hombre de negocios acababa de apagar las luces de la tienda cuando un hombre apareció y demandó dinero. El dueño abrió una caja registradora. El contenido de la caja registradora fue extraído y el hombre salió corriendo. Un miembro de la policía fue avisado rápidamente.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCEPTOS SOBRE LA HISTORIA

 

 

1. Un hombre apareció después que el dueño apagó las luces de su tienda.         V          F          ¿?

 

 

2. El ladrón era un hombre.                                                                               V          F          ¿?

 

 

3. El hombre que apareció no demandó dinero                                                    V          F          ¿?

 

 

4. El hombre que abrió la caja registradora era el dueño.                          V          F          ¿?

 

 

5. El dueño de la tienda extrajo el contenido de la caja registradora y salió

corriendo                                                                                                        V          F          ¿?

 

 

6. Alguien abrió una caja registradora.                                                                V          F          ¿?

 

 

7. Después de que el hombre que demando dinero extrajo el contenido de

la caja, huyó a toda carrera                                                                              V          F          ¿?

 

 

8. Aunque la caja registradora contenía dinero, la historia no dice cuanto. V          F          ¿?

 

 

9. El ladrón demando dinero del dueño.                                                              V          F          ¿?

 

 

10.   Un hombre de negocios acababa de apagar las luces cuando un hombre

apareció                                                                                                         V          F          ¿?

 

 

11.   Era a plena luz del día cuando el hombre apareció                                       V          F          ¿?

 

 

12.   El hombre que apareció abrió la caja registradora                                         V          F          ¿?

 

 

13.   Nadie demando dinero.                                                                              V          F          ¿?

 

 

14.   La historia se refiere a una serie de eventos en los cuales únicamente

se mencionan tres personas: el dueño de la tienda, un hombre que

demando dinero y un miembro de la fuerza policíaca                                          V          F          ¿?

 

 

15.   Los siguientes eventos ocurrieron: alguien demandó dinero, una caja

registradora fue abierta, su contenido fue extraído y un hombre huyo

de la tienda                                                                                                     V          F          ¿?

 

 

 

CONCEPTOS SOBRE LA HISTORIA

CLAVE DE RESPUESTAS

 

 

1.      (?) ¿Está usted seguro de que el “hombre de negocios” y el “dueño” son la misma persona?

 

2.      (?) ¿Puede hablarse de un “robo” necesariamente? Tal vez el hombre que demandó dinero era el rentero, o el hijo del dueño. Ellos a veces demandan dinero.

 

3.      (F) Una fácil para que no se les caiga la moral.

 

4.      (V) El artículo “el” que antecede al sustantivo “dueño” no deja lugar a duda.

 

5.      (?) Podría parecer poco probable pero la historia no necesariamente lo excluye.

 

6.      (V) La historia dice que el dueño abrió la caja registradora.

 

7.      (?) No sabemos quien extrajo el contenido de la caja, ni es necesariamente cierto que el hombre haya huido.

 

8.      (?) La cláusula dependiente es dudosa; la caja registradora pudo-o no- haber contenido dinero.

 

9.      (?) Un robo, ¿de nuevo?

 

10. (?) ¿No es probable que el hombre haya aparecido frente a una ventana, o se haya quedado en la puerta, sin haber realmente entrado a la tienda?

 

11. (?) Las luces de las tiendas generalmente permanecen prendidas durante el día.

 

12. (?) No sería posible que el hombre que apareció haya sido el dueño

 

13. (F) La historia dice que el hombre que apareció demandó dinero.

 

14. (?) ¿Son el dueño y el hombre de negocios la misma personas? ¿O son dos personas diferentes? Lo mismo puede preguntarse del dueño de la tienda y el hombre que apareció.

 

15. (?) ¿Huyó? ¿Qué no pudo haberse alejado a toda carrera en un auto? ¿O en algún otro medio?

 


DINÁMICA DE COMUNICACIÓN

 

Ejercicio:  COMUNICACIÓN EN UNO Y DOBLE SENTIDO

 

 

USOS:

-                                                                                            Descubrir algunas implicaciones teóricas acerca de los diferentes modelos de comunicación educativa.

-                                                                                            Experimentar la sensación producida por modelos de comunicación en uno  y doble sentido.

-                                                                                            Criticar el verbalismo en la educación.

 

RECURSOS MATERIALES:

-                                                                                            Un salón suficientemente iluminado, amplio y con mesas para que los participantes trabajen eficientemente.

-                                                                                            Una hoja con el dibujo A.

-                                                                                            Una hoja con el dibujo B.

-                                                                                            Dos hojas de papel y un lápiz para cada participante.

-                                                                                            Un pizarrón.

 

DURACIÓN:

-                                                                                60 minutos.

 

TAMAÑO DEL GRUPO:

-                                                                                Hasta 60 o 70 participantes.

 

DISPOSICIÓN DEL GRUPO:

-                                                                                Alrededor de las mesas.

 

INSTRUCCIONES ESPECÍFICAS:

-                                                                                El ejercicio  consta de tres etapas.  Si se dan enfrentamientos grupales fuertes, el instructor debe suspender el ejercicio.

 

DESARROLLO:

 

Primera etapa

-                                                                                            Se le da la hoja con el dibujo A a un voluntario, el cual tendrá que describirlo al grupo.  Debe hacerlo con toda exactitud, medidas, colocación, puntos, etc.

-                                                                                            Solamente el voluntario puede hablar en voz alta y clara.  Debe colocarse de espaldas a los participantes cuidando de que no le vean el dibujo.

-                                                                                            Ningún participante puede hablar, preguntar, hacer ruido, o cualquier tipo de expresiones.

-                                                                                            El tiempo queda a juicio del voluntario.

 

Segunda etapa

-                                                                                            Se le entrega la hoja con el dibujo B al voluntario, el cual vuelve a narrarlo al grupo con toda exactitud.

-                                                                                            Se coloca de frente al grupo.  Dos participantes pueden hacer toda clase de preguntas que consideren necesarias.

-                                                                                            El tiempo queda a juicio del voluntario y de los participantes.

 

Tercera etapa

-                                                                                            Se compara el tiempo usado en el primero y segundo dibujo.

-                                                                                            Se comparan los dibujos del grupo con os originales para mostrar los aciertos entre el primer sistema de comunicación y el segundo.

-                                                                                            Se compara la vivencia del grupo en el primero y segundo dibujo.

-                                                                                            Se hace una reflexión teórica sobre las ventajas y desventajas de cada sistema, así como de los estereotipos de la comunicación.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DIBUJO A

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


DIBUJO B

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



V. MOTIVACIÓN

 

La motivación proporciona una clave para comprender por qué el individuo responde a ciertos estímulos de su ambiente social y no a otros.  También, motivación se refiere a “aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir el comportamiento hacia la satisfacción de una necesidad”.

 

Según McClelland las personas se motivan principalmente por tres factores:  realización, afiliación y poder.  En el comportamiento de un individuo se dan las tres manifestaciones de motivación, aunque alguna de ellas sea la predominante.

 

Realización

 

Si en la conducta de una persona sobresale la motivación a la realización, su manera de actuar se caracteriza por:

 

-         Su capacidad para señalar metas.

-         La toma de responsabilidad personal para obtener resultados.

-         El deseo de competir con los demás.

-         La aceptación de riesgos moderados.

-         La búsqueda de retroinformación.

 

Poder

 

En cambio si el poder es lo más importante en la motivación de una persona, su comportamiento se caracteriza por:

 

-         Una orientación política dentro de la organización a la que pertenece.

-         La sensibilidad a la estructura e influencia interpersonal en los grupos.

-         Una vinculación con los centros de poder y prestigio en la organización.

-         Una preocupación por influir, persuadir y dirigir a los demás.

-         La captación y conservación de información relevante para sus propósitos.

 

Afiliación

 

Por otra parte, si el motivo predominante es la afiliación, el comportamiento se identifica por:

 

-         La preferencia a estar con otros más que a permanecer solo.

-         Una relación de cercanía afectuosa con los demás.

-         Una preocupación por las relaciones interpersonales en el trabajo, mas que por la tarea.

-         Un funcionamiento más adecuado en un ambiente de cooperación.

-         La preocupación emocional ante la amenaza de la separación del resto del grupo.

 

 

Dinámica de Patrones de la Motivación Personal.

 

 

INVENTARIO PERSONAL

 

 

1.      Me siento mejor con los demás cuando….

 

A.  los dirijo              (  )

B.  me aceptan      (  )

 C. Aprendo algo de ellos        (  )

 

2.      Obtengo la mejor parte para mi mismo…

 

A.  oportunista         (  )

B.  amistoso           (  )

 C. congruente

      conmigo mismo                 (  )

3.      Me siento bien conmigo mismo cuando…

 

A.  busco ser líder    (  )

B.     me adapto

al grupo             (  )

 C. actúo por un ideal              (  )

 

4.      Yo me esfuerzo más cuando…

 

A.     hay dinero

de por medio      (  )

B.     me reconocen

      mi esfuerzo       (  )

C.    me gusta lo que

      hay que hacer                   (  )

 

5.      Al relacionarme con otros pienso en…

 

A.     en la influencia

      que tienen         (  )

B.     en la confianza

      que me tienen   (  )

C.    en lo que

significan para mi

      desarrollo                          (  )

6.      Me da más miedo…

 

A.  la pobreza          (  )

B.  la soledad          (  )

D.    la falta de sentido

      de mi vida                          (  )

7.      Impresiono a otros presentándome como…

 

A.     una persona astuta

      y sagaz                (  )

B.     cariñosa y

      comprometida    (  )

 C. culta e inteligente               (  )

 

8.      Frente al fracaso yo…

 

A.     me siento

      lesionado en mis

      derechos              (  )

B.     busco consuelo

      en los demás        (  )

C.    busco una explicación

que me ayude

      a mejorar                           (  )

 

9.      Lo que más disfruto es…

 

A.     los éxitos

      económicos         (  )

B.     la compañía de  mi

      familia                   (  )

C.    los logros

      profesionales                     (  )

 

10. Para vencer las dificultades yo…

 

A.     uso toda mi

      fuerza                  (  )

B.     necesito ayuda

     de los demás         (  )

C.    apelo a mi

     formación interior               (  )

 

 

 

Suma columna:

 

 

 

 

     A_________________     B_________________    C___________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PERFIL DE LA MOTIVACIÓN PERSONAL

 

                                   Columna A;    Poder__________%

100

 

 


80

 

 

60

 

 

 

40

 

 

20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Columna C;                                                 Columna B; Afiliación

Realización                                                                    __________%

_________%

 

La suma del poder, la afiliación y la realización personal deben ser igual a 100%

 

DINÁMICA DE MOTIVACIÓN

 

                                                 Ejercicio de MOTIVACIÓN

 

 

OBJETIVO:

 

Mostrar que la motivación es interna, pero los incentivos externos pueden iniciar la acción en los humanos.

 

PROCEDIMIENTO:

 

Dado que la motivación es a menudo un lugar común,  recalque que la motivación se refiere a algo “interno, no externo, que da el motivo para hacer una cosa”.

 

Para ilustrarlo, diga al grupo “por favor levanten la mano derecha”.  Espere un instante, déle las gracias al grupo y pregúnteles: ¿Por qué hicieron eso? La respuesta será: “Porque usted nos lo dijo.” “Porque dijo por favor”, etc.

 

Después de 3 o 4 respuestas, dígales; muy bien.  Ahora ¿me hacen el favor todos de ponerse de pie y levantar sus sillas?

 

Lo más probable es que nadie lo haga.  Continúe: “Si les dijera que hay billetes dispersos en el salón debajo de las sillas, podría eso motivarlos para ponerse de pie y levantar sus sillas? Todavía, casi nadie se moverá; entonces dígales:  “Permítanme decirles que sí hay billetes de banco debajo de algunas sillas.” (Por lo general, se levantarán dos o tres asientos y muy pronto los seguirán los demás.  Conforme encuentran los billetes, señale: “Aquí hay uno, allí en el frente hay otro,” etc.)

 

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN:

 

1.      ¿Por qué se necesitó más esfuerzo para motivarlos la segunda vez?

2.      ¿Los motivó el dinero? (Haga hincapié en que el dinero muchas veces no actúa como motivador.)

3.      ¿Cuál es la única forma real de motivar’ (Acepte cualquier respuesta pertinente, pero insista en que la única forma de lograr que una persona haga algo, es hacer que lo desee.  ¡No hay otro modo!

 

MATERIALES REQUERIDDOS:

 

Billetes de banco (o quizá monedas) ocultos y sujetos con cinta adhesiva debajo de las sillas de los asistentes.

 

TIEMPO APROXIMADO REQUERIDO:

10 minutos.